市场调研报告怎么写(产品市场调研报告范文模板)

今天为大家说一下市场调研报告怎么写，产品市场调研报告范文模板的问题,让我们一起来看看吧！

一.研究背景

本次调查基于xx电气集团管理层与公司的初步沟通。

一方面，xx电气集团已经引入K3系统，前期使用了一些模块功能，如销售订单、产品预测、生产任务、库存管理、应付账款、总账管理等。同时，继续应用彭强系统实现生产车间作业管理；

另一方面，xx电气集团作为公司信息化管理和业务应用的重要组成部分，深感ERP系统的使用没有达到目标，仍有深化实施的必要。希望通过深入实施，使系统的应用更加深入和全面，不仅实现部分业务和单个业务模块的应用，而且实现所有业务环节的整合和连接，即形成供应、生产、销售、财务、成本一体化，计划、生产、车间环环相扣，信息共享，供应链、资金链、信息链的连接。不仅事后补账，还能实现即时记录、即时回复；不仅各部门账目准确，公司整体账目也准确及时，整体效率提高；不仅记录数据，还要分析总结数据，辅助管理和决策。

因此，xx电气集团同仁凯达成合作协议，任凯将对xx电气集团目前的ERP应用现状进行调查：了解目前的应用现状，找出存在的主要问题，评估进一步实施的可行性，并提出初步方案。

二。研究主题和方法

研究主要从以下四个方面展开：

1.各环节系统操作流程及相关业务流程；

2.各环节主要应用功能的使用情况；

3.各部门在使用中遇到的问题和需求；

4.公司所处行业、生产和产品以及公司整体运营的特殊性。

围绕上述范围，研究方法确定为实地考察和会议访谈，获取第一手信息和资料。经过顾问约8人日的调研，与xx电气集团人力资源、财务、销售、工程、采购、PMC、生产部、仓库等相关业务人员的访谈和讨论，结合现场考察，形成本报告。

三。调查和总结评估

一)深入实施的可行性

根据公司目前的系统应用状况、管理状况、技术状况和需求状况(见六。详细研究内容详见)，任凯公司认为：

1.深入实施该制度是现实可行的，但也是复杂的；

2.系统的深入实施需要xx电气集团利用咨询公司的经验和实力以及作为第三方公司的优势地位，同时依靠仁达自身的管理和技术团队的能力和信心，相互配合、合作，共同实现目标；

3.双方对项目的复杂性都有充分的预估，从而端正心态，保证自己的投资(如投资时间、态度等。);

4.基于xx电气集团业务的强烈特殊性，需要在现有系统的基础上进行二次开发；

二)总体规划方案

1.通过研究获得的需求和问题可归纳如下(见六。详细记录研究内容)。

1.1xx电气集团从经营管理的角度重新调整内部组织架构，在业务层面、部门层面、个人层面进行成本和绩效考核，需要系统的配合：系统提供数据核算支持，实现统计分析；

1.2 xx电气集团目前使用K3和彭强系统，分别处理。

不同业务，导致数据不能共享，工作重复，出错机率增加，很多功能不能得以应用。产生的直接后果是：工作效率降低、员工士气受到影响、管理成本增高;

1.3由于系统未能得到比较充分的应用，使xx电气集团的部分人员对系统了解程度较低甚至有不正确的认识(如仅考虑自身简单而未考虑其他相关环节是否简单)，导致各环节工作不能顺畅;

1.4 系统本身的管理基础没有一套有效的体制，有的管理方法不能得到有效执行;

1.5xx电气集团的管理需要系统帮助，但系统目前所能起到的帮助有限，甚至在某些地方造成了阻碍;

1.6xx电气集团需要培养对系统有较深认识和掌握(如对系统功能、操作、技术支持)的人才;

1.7 系统本身有部分基础参数、基础设置、甚至有些前期规划不适当，与系统本身要求、管理和业务需求不匹配(如物料基础各参数);

1.8 xx电气集团在管理和业务操作上均有部分未能同系统有效衔接，需要作调整(如管理流程);

1.9 从系统数据反应出xx电气集团在系统操作中不规范现象时有发生，体现出业务执行存在不规范现象，需作改善(如操作规范);

1.10 财务同业务实现了部分一体化，同时也存在很大问题(如成本核算、应收等);

1.11 K3系统本身功能存在不足，不能完全符合xx电气集团的特殊需求(如车间工序管理、核算需求);

1.12 前期实施顾问能力不足(从系统设置、规划、及使用人员的操作方法中反应)，双方不能有效配合，也是主要原因之一;

1.13 K3系统速度反应慢，影响操作效率;

2.根据调研情况，初步提出实施总体规划方案如下：

2.1 首先规范基础管理行为和基础数据，打好基础;

2.2 再针对各具体问题和需求，制定针对性解决方案，并通过管理或技术手段予以实施;

2.3 重新组织对各管理人员进行ERP系统管理思想和功能层面的培训，和对各操作人员进行系统功能、操作方法和技巧的培训;

2.4 有针对性地组织相关人员参与到系统规划和基础设置的工作中，以提高各参与人员的责任心和对系统的认识、掌握程度;

2.5 在各项基础工作准备充分基础上，组织对系统进行深度实施;

2.6 适当进行二次开发，实现特殊业务需求;

3.取得效益

3.1为公司培训一批对系统和管理能结合并应用的人员，使系统在公司能落地;

3.2 建立相应的K3系统管理体系，确保K3系统在xx电气集团能长远持续应用和改善;

3.3 将现有K3系统同公司实际充分结合，在适宜性原则下解决调研及后续发现的问题及需求;

3.3 在系统得以适宜应用基础上，降低xx电气集团运作成本、提升管理水平，以此提升xx电气集团综合效益;

四、实施基本方法/流程

1. 详细调研并提供总体实施方案计划;

2. 建立用于系统实施和管理的管理制度/规范/方法;

3. 有针对性进行系统基本理论的培训;

4. 针对所用到的各模块进行系统功能并结合管理知识的培训;

5. 针对所用到的模块培训系统操作知识;

6. 针对调研中发现的具体问题和需求，及后续实施中发现的具体问题和需求，讨论确定具体的解决方案。主要有：物料编码方案;BOM架构方案;基础数据管理规范;替代料应用方案;委外料领用案;生产计划运行方案;。。。。。。等

7. 对系统基础参数和基础设置进行讨论和确定;

8. 在相关人员对系统有初步认识后，同各部制定系统运作流程;

9. 组织模拟演练;

10. 组织进行贯穿全程的综合模拟演练;

11. 在相关人员对系统有较深认识后，各部制定各模块、各需求的正式方案;

12. 依据正式方案再次组织分模块模拟演练和综合演练;

13. 系统初始化准备

14. 系统上线;

15. 解决上线后的问题，直到使用熟练;

16. 后期优化和改善。

五、综述

ERP系统是管理 技术的系统，技术是基础，管理是思维 方法 业务 数据，涉及企业的方方面面，十分繁杂且极具风险。因此需要xx电气集团公司对此项目投入大量的时间、金钱，更重是的是投入心力和态度，双方需配合，有困难协作解决，有分歧协调理解。

ERP系统以实现管理需求为目的，随时均需与管理相结合，因此要求以管理的手段来保证实施，技术解决只是辅助作用。因此要有管理经验丰富的人来主导，并需要有一些懂管理或乐于接受管理知识的人参与。

ERP系统的成功实施是企业和实施双方共同的责任，双方均需积极配合。尤其，企业的执行能力非常关键，往往决定一个项目的成败。

附：调研记录

一、 人力资源部(总体了解，含人力资源、财务、信息部)

1. 组织架构：共四个事业群(OEM、电气、山庄、新业务)，其中xx电气集团集团直辖机构为OEM事业群、电气事业群、董事办、研发中心;

2. 详细组织架构见“xx电气集团集团组织架构图”;

3. 目前ERP系统应用范围：OEM事业群、电气事业群。

4. OEM事业群、电气事业群之间是独立的管理机构，有独立业务，但存在部分业务交叉;

5. 集团从经营、管理需要角度出发，需要对不同事业群、事业群内各部、甚至部分个人进行考核，需要系统配合提供核算数据。

6. 针对上5核算需求，目前还未建立明确的核算体系(如核算范围、方法、边界、逻辑、要求等)，需要xx电气集团集团在近期建立;

7. 系统在上6已完成基础上，进行设置并进行二次开发，以实现系统核算，出具核算数据及统计报表，供xx电气集团分析决策;

8. 目前的核算是部分由系统出数据、部分由人工提供数据，然后人工进行加工处理，再得出核算数据;

9. 目前的核算是在一个帐套内做，事业群之间并未完全分开，主要是存在义叉业务，及部分分工还未明确;

10. OEM事业群内部又分为8个一级部门，其中4个是基本生产部门，另4个为含有销售业务的综合部门，需要独立核算。此些部门之间存在业务来往，则存在交叉核算;

11. 公司组织架构经常变更，且变更较大，系统需要适应，但比较困难;

12. 目前处理OEM事业群的财务人员有3人，整个公司有10多人，目前工作已非常紧张;

13. 目前成本核算是K3系统出具一份，手工另行出具一份，二者差距较大(平均约40%);

14. OEM事业群计划从5月1日开始实现内部利润中心的核算体制;

15. 电气事业群则需要核算到具体的销售人员;

16. 部门组织架构体现出：部门分工专业性不强(不是按专业性分工)，同一性质业务比较分散(如同一工序分散到不同部门)，组织架构比较复杂，对管理和业务运作及对系统的要求均较高;

17. 对应目前组织架构，系统如何对应实现?是在一个帐套内还是分帐套实现?

18. 目前K3系统中可以出具物流和生产数据，但存在不准确、不完善现象;财务数据则是在系统中出具部分，部分手工处理;

19. 事业部如何划分?组织架构如何搭建?有一个适度的问题，需要综合考虑经营、管理需要和成本、可操作性等因素;

20. 目前系统中未用MPS功能，MRP只计划毛需求;

21. 物控部门在编制OEM的MRP计划，电气则由另一个部门编制，在系统中也是分工维护。系统的操作是分散的，管理也是分散的，以后可能独立核算后更加分散。此对系统的计划体系建立是不利因素;

22. 未上人力资源管理模块，人工在进行KPI考核;

23. K3系统中目前应付做得好些，应收比较差，总帐没什么问题;

24. 系统购买的功能模块比较全面，制造型企业所需用到的基本购买齐全，目前应用的模块主要有MRP、采购、销售、库存、存货核算、品质、委外、生产任务、应收、应付、现金、总帐等，但应用程度较差;

25. 客户档案：由信息部维护。结算方式不一、同一客户存在多档案、设置不规范、客户信息在有订单时才建立等问题，反应出此环节管理和操作均不规范，数据更不规范;

26. 销售信用管理未启用;

27. 供应商档案：评审后的供应商才可进行K3系统，由采购部提供资料，采购员自己维护，部分资料不规范、不完善;

28. 仓库档案：由信息部维护，仓库提供，财务未确认(不清楚)。不能直观地反应业务的划分。此不利于财务的核算和成本、计划的编制。如不能按事业群分类核算存货价值、仓库的状况也不能清楚区分、MRP计算的对应关系也不清晰;

29. 仓库现状：库存积压太多，且不能分清，手工有一些帐，系统有一本帐，但不准确;

30. 物料编码：各事业群均有权维护，信息部也在维护，管理分散，不规范不严格;

31. 物料存在条形码情况，且比较严重(估计约3%);

32. 成品编码：大客户直接使用对方的物料编码，是否能保证唯一并方便识别和操作;

33. 有PDM系统可提供料码和BOM，但需手工再输入强鹏系统和K3系统;

34. 物料编码参数：很多内容不规范、不标准、或未启用，物料编码数量庞大、复杂，有10多万条，很多无用;

35. 计量单位设置：设置复杂且乱，分组不明确;

36. 生产、委外发料未严格按单进行控制，造成物料管控不严，成本也核算不准;

37. 流程设置：基本未在系统中设置;

38. 采购业务：在系统中用MRP运算出毛需求，再人工查各业务，再人工计算，因此工作量大且不准。采购单只能由采购申请单下推生成，但采购订单的执行不规范，部分时间很早的单据也未关闭;另采购申请单上出现很多需求日期与下单日期相同的单据;

39. 财务：目前供应链数据在每月7日前可结帐;

40. 初步估算：采购申请单的执行周期约为5天;采购订单的执行日期约为20天。此数据反应出采购单据执行不合理，主要原因一是业务执行不规范，一为异常单据未处理，一为MRP运算数据不准确;

41. 采购发票：未做暂估方式处理，不符合实际，会对系统数据、帐期及后续业务带来不利影响;

42. 委外出库：未严格按单发料，大部分未对单;

43. 委外加工入库：未做核销，则不能从财务上进行监管，更不能核算委外成本;因此委外的成本是手工核算。也不能从系统处理委外加工费(也是手工处理);

44. 销售报价功能未启用，另有一个销售商务系统在使用;

45. 销售订单执行周期：约为4个月。一般有一个大的销售预测，并不能准确确定交期，只能由销售人员自己评估交期。长计划的销售订单在系统中均作为销售订单输入，因为长采购周期的物料需要跟单走，客户会接受此些物料，如不接受客户会承担损失。因此可考虑按MTO模式处理;

46. 未启用销售费用功能和客户货号对照功能;

47. 完成产品入库：未严格对单;

48. 销售出库：大部分对单，但也有极少数未对单;

49. 其他出、入库单：部门填写申请、部门主管签字即可领料。管理不规范不严格。

50. 销售订单：由计划部输入系统，包含销售预测，单价、金额也由计划部门输入系统，安全性不高;

51. 销售出货：统一由计划部负责安排;

52. 销售人员：可以修改/调整手工销售订单，然后交计划部输入，因此系统中的销售订单数据(如金额)与真实的销售订单有一定差距。(是否影响销售发票和应收账款?);

本文到此结束，希望对大家有所帮助。